| 江蘇農信社招聘考試經濟類經濟管理二 |
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| 發布時間：2013-09-10 22:06 點擊： 次 |
一、單項選擇題
1、矩陣結構，是在組織結構基礎上，按（ ）劃分的垂直決策法。
（A）地區 （B）部門 （C）職能 （D）業務
2、管理學上組織是指按照一定的目的和程序組成的一種（ ）。
（A）權責結構 （B）制度體系 （C）管理機制 （D）人員合作機制
3、組織工作要充分考慮到（ ）組織的影響。
（A）正式 （B）非正式 （C）上層組織 （D）基層組織
4、（ ）原理是指在組織結構設計中．職位的職權和職責要對等一致。
（A）目標統一 （B）責權一致 （C）集權和分權 （D）分工協作
5、（ ）原理是指組織中管理人員監督管理其直接下屬的人數越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。
（A）管理寬度 （B）集權與分權相結合
（C）穩定性和適應性 （D）目標統一
6、在管理學中．組織工作這一慨念應理解為（ ）。
（A）人員群體 （B）管理職能之一 （C）組織機構 （D）協作關系
7、下列組織結構中分權程度最高的是（ ）。
（A）直線型 （B）直線——職能參謀型
（C）事業部制 （D）直線——參謀型
8、下面不是組織工作的原理的是（ ）。
（A）責權一致 （B）管理寬度 （C）分工協作 （D）組織適宜性
9、沒有實行管理分工的組織結構是（ ）。
（A）多維立體結構（B）矩陣型 （C）職能型 （D）直線型
10、事業部制組織結構產生于20世紀（ ）。
（A）20年代 （B）30年代 （C）40年代 （D）50年代
11、組織中主管人品監督管轄其直接下屬的人數越是適當．就越是能夠保證組織的有效運行是組織工作中哪項原理的內容（ ）。
（A）目標統一原理 （B）責權一致原理
（C）管理寬度原理 （D）集權與分權相結合的原理
12、采有“集中政策．分散經營”的組織結構是（ ）。
（A）直線型 （B）職能型 （C）矩陣型 （D）事業部制
13、直線型組織結構一般只適用于（ ）。
（A）大型組織 （B）中型組織
（C）沒有必要按職能實現專業化管理的小型組織
（D）需要職能專業化管理的組織
14、職能型組織結構的最大缺點是（ ）。
（A）適用性差 （B）多頭領導
（C）橫向協調差 （D）不利于培養上層領導
15、直線——參謀型的組織結構的主要缺點是（ ）。
（A）不利于調動下屬的積極性和主動性（B）多頭指揮
（C）職責權限不清 （D）結構復雜
16、下列哪種結構的特點是采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者（ ）。
（A）直線型 （B）職能型 （C）事業部制 （D）多維立體結構
17、下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”（ ）。
（A）多維立體結構（B）事業部制 （C）矩陣結構 （D）職能型
18、組織結構越是能反映為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互問的協調．組織結構就越是精干，高效。這是組織工作的（ ）。
（A）目標統一原理（B）直接管理原理 （C）分工協作原理（D）組織適宜性原理
19、在實際工作中．事實上不存在純粹的（ ）。
（A）直線型組織結構 （B）直線——職能參謀型組織結構
（C）直線——參謀型組織結構 （D）職能型組織結構
20、單線型紕織結構是指（ ）。
（A）直線組織結構（B）事業部制 （C）矩陣結構 （D）職能型組織結構
21、下列哪種組織結均又被稱為多線性組織結構（ ）。
（A）多維立體結構（B）事業部制 （C）直線型 （D）職能型
22、組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。這是組織工作的（ ）。
（A）目標統一 （B）分工協作原理 （C）責權一致原理（D）管理寬度原理
23、對組織結構中的集權和分權的關系處理越是適中，就越是有利于組織的有效運行。這是（ ）。
（A）組織工作中的原理 （B）計劃工作中的原理
（C）控制工作中的原理 （D）領導工作中的原理
24、組織工作的特點之一是（ ）。
（A）決策的科學性 （B）目標的一致性
（C）結構的完整性 （D）考慮到非正式組織影響
二、簡答題
1、什么是組織結構？組織結構的作用有哪些？
2、簡述建立企業組織結構的基本原則。
4、如何理解組織結構的發展趨勢？
三、案例分析題
【案例1】寶潔公司新的網絡式設計
為了在供應鏈上的每個點都取得更好的價值，寶潔公司新設計了它的開發、制造、銷售、定價、營銷和出售產品的方法。新的設計取消了三個管理層次，使公司對世界市場的變化反應更快，針對各地顧客的愿望，更加迅速地調整和改進產品。
要想降低成本，需要在管理過度的寶潔公司進行徹底的變革。在愛德克·阿茲的領導下，11個組織聯合考察了公司的各個部門。給他們下的指令有四個：改變工作，以較小的投入做較多的工作，取消重復工作和減少不能轉嫁給消費者的成本。在來自布施·阿蘭公司的咨詢顧問的指導下，大衛團隊用了6個月的時間測試銷售組織的成本。該團隊對公司稱為顧客管理體系的41個工作程序進行了分析。他們發現寶潔公司是本行業管理費最高的公司，正如一位管理人員說：“過去管理層太多，部門太多，把一個采購訂單搞正確了幾乎像一場天災”。
此次大修的一個目標是使連接供應商、批發商、零售商和消費者的銷售鏈更像一個連續不斷的環。網絡覆蓋取代了舊的要不斷補充產品的零售訂貨系統。當一箱洗衣粉在付款臺被掃描時，信息將被直接輸到制造商的計算機里。計算機中安裝的程序將自動補充產品。這種無紙交換使差錯和翻開帳單降到了最低限度，減少了庫存和脫銷情況，并改善了現金流量。
問題：
（1）你認為寶潔公司的這種新的網絡結構的特點是什么？
（2）與原來相比，寶潔公司的這種新的網絡結構將給公司帶來什么？
【案例2】建新廠的組織結構
建新通訊儀器廠原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功?，F在該廠共有軍用通訊設備、電話機、電話交換設備、小型計算機、VCD機等五大產品系列，企業資產總值2億元，職工5600人。建新廠30多年一直采用直線職能制組織機構形式，共設有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個副廠長分別負責生產、銷售、技術、財務和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。
隨著體制改革的深入，民品的市場競爭日益激烈，該廠領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，為了增強企業的競爭能力，使企業獲得更好的發展，該廠經過分析研究，決定把企業的組織機構由原來的直線職能制改為事業部制，以產品為中心成立事業部，每個事業部是一個利潤中心，在總公司的領導下，實行獨立核算，自負盈虧。由此，該廠制定了一個事業部組織機構方案。這個方案在準備實施前廠長召集有關人員共同商討組織機構改組問題，會上，大家對成立事業部所需解決和可能出現的一些問題發表了各自的意見。以下是會上提出的幾個問題：
（1）如何處理好軍品和民品的關系。該廠生產軍品的任務，帶有一定的計劃指令性質，且訂貨時有時無，時緊時松，軍品的利潤也低于民品。原來全廠統一核算，矛盾尚不突出，若實行事業部制軍品事業部顯然處于不利地位。
 （2）關于事業部的職權問題，即究竟授予事業部經理多大的權限，才能使其在不改變企業經營方針、經營結構的前提下充分發揮其聰明才智，使該事業部取得最大的經濟效益。有人認為本廠技術力量雖比較雄厚，但管理人員少且素質低，因而，事業部經理開始時的權限不應給得過大，也不必讓事業部經理承擔過大的盈虧責任，讓其通過鍛煉逐步成為有較高能力的管理人才，然后再賦予其較大的管理權限和責任。還有人認為，事業部的領導人必須擁有較大的經營自主權，各事業部實行獨立核算，自負盈虧，這樣可以促使事業部去搞好工作。同時通過給事業部以更多的自主權，才能使企業最高領導層，擺脫日常行政事務，成為強有力的決策機構，而且還有利于調動事業部領導人搞好生產經營活動的積極性和主動性。否則，這種組織機構形式不會給企業帶來多大改觀。
（3）關于事業部間的橫向聯系。以前各部門之間不存在競爭，所以也不存在很大矛盾，如果實行事業部，有助于事業部之間的協作，但各事業部由于有著自己的利益，就可能影響各事業部之間的協作，如軍品和民品之間的協作就會發生困難。而且各事業部之間由于經營方法不同，其效果也不同，從而就會造成不平衡和不協調。對此有人認為，這種不協調可由總公司通過計劃或財務手段來協調，也有人認為這可以通過市場競爭由他們之間自己去協調，不必訴諸行政手段。
（4）關于人員問題。該廠現有的中層以上管理人員占全廠人員的3%，而實行事業部必然會相應地增加管理人員，但該廠有一定能力和水平的管理人員又很少，這是一個矛盾。與此同時，實行事業部制，對工作人員來說，由于有明確的責任界限，便于考核，能夠更好地調動他們的積極性，從而事業部內部的勞動生產率就會提高，這樣就會出現一部分多余的生產人員，這部分人在本廠占地面積較小的情況下如何合理安排，這也是一個問題。而且由于各種產品的利潤率高低相差較大，不同事業部之間的利益差別就會加大。原來是全廠平衡，一旦實行事業部，由于利益差別可能會影響一部分人的積極性。
問題：
（1）你認為建新廠是維持直線職能制組織結構形式好，還是改成事業部制組織結構形式好，為什么？
（2）事業部的職權如何界定，究竟以多大幅度為宜？如何看待實行事業部制后的利益差距，怎樣加強事業部之間的橫向聯系？
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